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La compañía tiene la costumbre de enseñar sus valores a los nuevos empleados en una semana de orientación que ha denominado «Uberversity».
A las compañías tecnológicas les apasiona alardear de sus valores, a pesar de que, por lo general, sólo sean nimiedades como «diversión» o «entusiasmo». No obstante, en ocasiones, las start-ups se toman sus principios muy en serio, aunque no siempre tiene por qué ser algo positivo.
Este es el caso de Uber, que enseña a los nuevos empleados los 14 fundamentos de la compañía en una semana de orientación que ha denominado «Uberversity». Durante esta semana de orientación, también se explican lemas que, por decirlo de forma educada, son atípicos, como «siempre hay que ser codicioso y pisar a quien sea necesario».
Uber se toma tan en serio sus inusuales fundamentos que llegó a considerarlos información confidencial (aunque posteriormente se filtraron). El ex consejero delegado Travis Kalanick, que dimitió el martes, pasó horas debatiendo sobre estos principios con Jeff Holden, responsable de productos.
Secretos o no, estos valores no fueron los acertados. Esta es la conclusión a la que llegó el estudio que publicaron la semana pasada el exfiscal general de EEUU Eric Holder y su colega Tammy Albarran, a quienes Uber pidió que analizasen su cultura tras las polémicas por acoso sexual.
En los últimos meses, Uber se ha enfrentado a una crisis tras otra, incluyendo las declaraciones de que la empresa falsificó el informe médico de una víctima de abuso sexual, una demanda por robar secretos comerciales y una serie de dimisiones de ejecutivos. Una compañía investigó más de 200 casos de abuso y acoso, lo que provocó el despido de 20 personas.
El estudio también averiguó que los principios de Uber se utilizan para «justificar las conductas negativas» y que la compañía debe «eliminarlos» o «reformularlos».
Holder y Albarran señalan que el primer valor que se debe cambiar es el de «dejar que los constructores construyan», un credo que popularizaron muchos directivos de Uber en los primeros años de ampliación de la compañía y que significa que ellos «construyen» las decisiones de acuerdo a sus intereses. Todo lo que importaba era el crecimiento y el control era algo secundario. Por ejemplo, la compañía lanzaba su servicio en nuevas jurisdicciones antes de que Uber fuese legal o usaba un programa secreto conocido como Greyball para no atender a aquellas personas que podrían trabajar para las autoridades.
Este mes, en la conferencia de la compañía en San Francisco, los miembros de la junta directiva fueron sinceros sobre los defectos de Uber. Según Arianna Huffington, miembro de la junta directiva, algunos principios se han modificado de forma inmediata. Además, la principal sala de conferencias de Uber, que se conocía como la «sala de conflictos», ha pasado a denominarse «sala de la paz».
Estos cambios superficiales no cambiarán de la noche a la mañana la cultura de Uber. Si la compañía consigue crear un ambiente de trabajo más respetuoso, será por el importante papel que desempeñarán sus futuros líderes y no por sanear su lista de valores corporativos. Tal y como indicó recientemente mi colega Andrew Hill: «Aún cabe la posibilidad de que Uber tome otro camino con un conductor diferente». Tras la dimisión de Kalanick, Uber contrará a un nuevo consejero delegado, así como a un director de operaciones, un director financiero, un asesor jurídico y un responsable de ingeniería.
En Silicon Valley, no es muy común que las compañías echen por tierra sus sagrados principios de esta manera. El sector tecnológico prefiere asumir que todas las personas tratan de hacer del mundo un lugar mejor. Lo que ha ocurrido en Uber nos recuerda lo peligrosa que puede ser esta suposición.
Para que la compañía pase página, su responsable de recursos humanos está estableciendo nuevos fundamentos. Uber no ha declarado si se harán públicos o permanecerán en secreto. Sin embargo, los valores siempre salen a la luz de una forma u otra.
