Poco después de que el cofundador de Uber, Travis Kalanick, tuviera que renunciar como CEO luego de una sucesión de escándalos en su compañía de viajes compartidos, un inversor de riesgo influyente aseguraba que la debacle no dejaba grandes lecciones. Uber, explicaba el hombre de negocios que sólo aceptó hablar manteniendo el anonimato, no es emblemático de alguna “podredumbre” en el corazón de Silicon Valley. Más bien, la presencia de Kalanick en Uber era simplemente una “anomalía”.

En toda la industria tecnológica, fundadores de startups, empleados e inversores han estado debatiéndose sobre cómo interpretar el impactante ascenso y caída de Kalanick. Habiendo convertido a Uber en una fuerza disruptiva, un servicio global con más de 14.000 empleados en más de 600 ciudades y la startup de mayor valor de la historia (aproximadamente US$ 70.000 millones) en apenas ocho años, Kalanick parecía corporizar lo mejor del espíritu de los emprendedores y todo lo que puede lograr un innovador al estilo de Silicon Valley cuando se lanza sobre una industria estancada.

Su ejemplo reverberaba por todo Silicon Valley. Al fin de cuentas, llamar a una empresa “el Uber de X” no describe sólo una app que permite acceder instantáneamente a un servicio en el mundo real; “uberizar” una empresa implica adoptar una postura agresiva en cuanto a escala y una postura impiadosa hacia la competencia. Fuera del sector tecnológico empresas gigantes, desde el comercio minorista pasando por los alimentos hasta la salud, corren a uberizarse antes de que recién llegados las superen. ¿Cómo podría entonces Uber ser una mera anomalía?

Las banderas rojas venían apareciendo desde hace años. Estaban las tácticas de Uber para socavar a los rivales y sus métodos para evitar los controles regulatorios. Su búsqueda de tecnología de autonomía llevó a un juicio por violación de propiedad intelectual de la unidad de auto sin chofer de Alphabet, Waymo. Se habló de que a periodistas que investigaban la compañía se los buscó ensuciar. Pese a estas controversias, Uber mayormente siguió creciendo.

No fue hasta que la ex ingeniera de Uber, Susan Fowler, subiera una entrada a su blog en febrero de 2017 que los reclamos de la renuncia de Kalanick comenzaron a ganar peso. Fowler describió un ambiente laboral tóxico, hostil hacia las mujeres y lleno de empleados que se hacían autobombo y jefes permisivos. El modus operandi era “caos completo y sin fisuras”. En junio, luego de que una investigación del ex ministro de Justicia, Eric Holder, encargada por Uber, encontró fallas organizativas sistémicas, Kalanick renunció.

Hoy es imposible no ver sombras de Uber en todo, desde la demanda de Ellen Pao de 2015 contra Kleiner Perkins, una firma de inversiones de riesgo, hasta la cultura de “hermanos programadores” que afectó a Zenefits, un unicornio en un tiempo prometedor, el año pasado. Hace unos meses una sucesión de denuncias de acoso sexual sacó a luz cuestiones con raíces profundas en el mundo del capital de riesgo.

“Espero que estemos en un momento en que todos no quieran simplemente barrer las cosas debajo de la alfombra”, dice la inversora Theresia Gouw de la firma Aspect Ventures, liderada por mujeres. Pero Silicon Valley es insular y está en guardia. Es difícil encontrar gente dispuesta a hablar abiertamente sobre los problemas de Uber. Los que lo hicieron (la mayoría, notoriamente, mujeres) sostuvieron que hay una oportunidad para corregir el rumbo ahora mismo. El cambio empieza por reconocer que Silicon Valley no es aún la meritocracia utópica que busca ser y que el sistema errado de Uber sacó a luz algunos problemas fundamentales de la economía de las startups.

Valores en la mira

Unas pocas semanas después de que Fowler publicara su comentario en su blog, Kalanick tuvo una discusión sobre los valores de Uber durante una hora en las oficinas de la compañía en Palo Alto. Hablando ante una sala llena de mujeres programadoras, reclamó una reevaluación de los principios centrales de la compañía y juró que arreglaría los problemas de Uber. “Tenemos valores culturales -yo soy su autor- y creo que tienen mucho de bueno”, le dijo al público. “Pero si no se los entiende bien, la gente puede hacer cosas que no debiera”, agregó el fundador de la compañía.

Uber se ve a menudo como una compañía sin principios, pero Kalanick, en muchos sentidos, en realidad personifica algunos de los postulados centrales de Silicon Valley, incluido que se reverencia violar las reglas y crecer a toda costa.

A mediados de la década de 1990, Andy Grove de Intel inspiró a una década de emprendedores con su manifiesto pugnaz: “Sólo los paranoicos sobreviven” y el credo del CEO de Facebook, Mark Zuckerberg, “Moverse rápido y romper cosas” influenció a la actual generación de hackers reconvertidos en CEO. Paul Graham de la firma Y Combinator aconsejó a los fundadores en un ensayo en el sentido de que “lo único esencial es el crecimiento” que debe actuar como un “compás para casi toda las decisiones que enfrenten”. El tratado del inversor Ben Horowitz sobre “CEO en tiempos de guerra” delineó las características endurecidas por las batallas requeridas para superar amenazas existenciales.

Promulgado por los inversores de riesgo que son responsables de impulsar o quebrar a los fundadores, este tipo de dogma se ha infiltrado en el ADN de Silicon Valley. Desde el inicio Kalanick definió la misión de Uber como la búsqueda del hipercrecimiento. Entre sus postulados fundacionales se encuentran las premisas de que “Siempre hay que estar tramando algo” y “Pisar cabezas”, lo que promovió una cultura confrontativa en la que los empleados operan atacándose unos a otros y al borde de la legalidad. Los valores de Uber no incluyen ninguna mención de “trabajo en equipo”.

El fundador omnisciente es un mito peligroso

Poco después de la renuncia de Kalanick, Mood Rowghani, socio de la firma Kleiner Perkins que ha invertido en Uber, salió a defender no sólo a Kalanick sino a los emprendedores en general: “El ADN de los fundadores es un activo precioso y no puede subestimarse”, escribió en una declaración enviada al portal de noticias Axios. “Es la pasión, la clarividencia estratégica, la capacidad de inspirar y motivar a los empleados y el impulso sin descanso a la misión de los fundadores lo que permite a las startups lograr cambios sísmicos contra todos los pronósticos”.

Con una tradición que se remonta a Bill Hewlett y Dave Packard, que crearon HP en su garaje de Palo Alto, a los emprendedores tecnológicos se les enseña que son los verdaderos innovadores. Y cualquiera que se interponga en su camino (directorios, inversores, burócratas) forma parte del grupo de los negadores de mentes pequeñas que se enfrentan a los visionarios como Steve Jobs. Bajo esta premisas los fundadores hoy en día se aferran fuertemente al mando, aprovechando sus acciones con superpoder de voto para evitar que el poder recaiga en los directorios o los inversores. Luego de que Mark Zuckerberg lograra seguir siendo CEO reclutando a la jefa operativa/mentora Sheryl Sandberg, casi todos los fundadores, incluido Kalanick, han tratado de replicar ese modelo.

Pero ¿por qué debe esperarse que quien tiene la capacidad de incubar una idea hasta convertirla en un producto tenga también la capacidad de conducir una organización compleja? Poca gente puede hacer ambas cosas bien. Más problemática es la creencia subyacente en las capacidades casi sobrenaturales de un fundador.

La realidad es que sacrificar el título de CEO puede ser lo mejor tanto para la compañía como para su fundador. Larry Page y Sergey Brin dieron un paso al costado de modo que el ejecutivo de tecnología de larga data Eric Schmid pudiera orientar a Google en su primer lanzamiento de acciones en la década del 2000. Page estudió bajo Schmid aproximadamente una década antes de retomar las riendas. Jobs, también, se tomó casi la misma cantidad de tiempo para madurar como CEO antes de volver a Apple.

Y sin embargo la sociedad Zuckerberg-Sandberg recibe más reverencias que la de Page-Schmid incluso entre los inversores. “Esa mitología de los fundadores decididamente lleva a los directorios en las primeras fases a darles el mayor margen posible”, dice Singh Cassidy, que ha fundado tres compañías.

Debe romperse el sistema de responsabilidades

Meses antes del despido de Kalanick, Freada y Mitch Kapor, de la firma de inversiones Kapor Capital, publicaron una carta abierta al directorio de Uber y sus inversores. Habían intentado por mucho tiempo referirse a lo que veían como un “patrón tóxico” de la mala conducta, ejerciendo presión detrás de escena. Pero dado que la participación de Kapor es relativamente pequeña, sus esfuerzos en gran medida fueron ignorados. “Los inversores en las compañías de alto crecimiento y éxito financiero rara vez, si es que alguna, denuncian conductas inexcusables de fundadores o altos ejecutivos” escribieron.

Si realmente hubiera controles y contrapesos saludables los directorios no esperarían a que hubiera indignación pública para actuar. Pero reconocer que el sistema de responsabilidades en Uber falló es reconocer que se necesita de un cambio fundamental, algo que Silicon Valley normalmente abraza. Si Silicon Valley realmente se enorgullece de moverse rápido y romper cosas, debiera empezar por aquí.

Traducción Gabriel Zadunaisky

Publicado por La Nación.